鄭煤機10米超大采高液壓支架

　　鄭煤機智慧園區(qū)智能切割生產(chǎn)線

　　頂端新聞·河南商報記者 郭丁然/文 受訪者供圖

　　作為國務(wù)院國資委國企改革“雙百行動”企業(yè)及河南省混合所有制經(jīng)濟、職業(yè)經(jīng)理人的雙項改革試點單位，鄭煤機是歷次國企改革的先行者、實踐者、受益者，也是國企改革的成功典范。

　　自2000年以來，鄭煤機突破傳統(tǒng)觀念束縛，走出了機制創(chuàng)新、治理改革、企業(yè)轉(zhuǎn)型的改革發(fā)展三部曲。

　　如今的鄭煤機重新成為一頭覺醒的雄獅。從2000年，鄭煤機資不抵債，資產(chǎn)負債率達136%，銷售不到1億元，到2023年，鄭煤機實現(xiàn)營業(yè)總收入364.23億元，實現(xiàn)歸母凈利潤32.74億元，實施改革后的鄭煤機實現(xiàn)了驚人增長。

　　始建于1958年的鄭煤機，1998年由國家煤炭工業(yè)部劃歸河南省。20世紀90年代中后期，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭煤機的生產(chǎn)經(jīng)營受到前所未有的沖擊。

　　資料顯示，20世紀90年代中后期，鄭煤機的技術(shù)人員、技術(shù)工人流失近60%，人員結(jié)構(gòu)不合理，生產(chǎn)工人少、管理人員多(管理及輔管人員占總?cè)藬?shù)比例為59%)。

　　鄭煤機集團副總經(jīng)理王永強介紹，為了解決人的問題，自2000年至2003年期間，鄭煤機相繼啟動了以“干部制度、分配制度和用工制度”為核心內(nèi)容的“三項制度”改革。

　　在干部制度方面，鄭煤機推行以“競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為核心的干部制度改革，打破了“鐵飯碗”，打破了工人和干部的身份界限，堅持公開競聘上崗，廢除了“終身制”。把不想干事、不會干事、干不成事的干部調(diào)整下去，讓想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有地位，營造“能者上、庸者下、平者讓”的選人用人氛圍。

　　截至2024年，鄭煤機已經(jīng)實施了12屆中層干部競聘，中層干部的綜合更新率達50%以上。新的制度有效激發(fā)了干部隊伍的自主創(chuàng)新能力，加速了干部隊伍的交流速度，并增強了中層干部的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。

　　打破“大鍋飯”分配制，用業(yè)績說話

　　鄭煤機打破了傳統(tǒng)國有企業(yè)中普遍存在的“大鍋飯式”分配方式。

　　在干部層面推行了“崗薪制”，同時在員工層面逐步推進了以“協(xié)議工資制”“項目工資制”“提成工資制”“計件工資制”和“崗薪制”為主要內(nèi)容的分配制度改革，實現(xiàn)從“要我干”到“我要干”“搶著干”的轉(zhuǎn)變。

　　企業(yè)針對中高層管理者、技術(shù)研發(fā)人員、銷售人員和生產(chǎn)骨干先后制定并實施中長期超利潤激勵計劃、股票期權(quán)計劃、限制性股票等激勵舉措，初步開展了與人才市場相適應(yīng)、與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤的中長期激勵嘗試，嘗試建立事業(yè)合伙人機制。

　　在用工制度方面，全面推行公開招聘制度，形成了合同制、勞務(wù)派遣制、專業(yè)顧問專家制等多種用工形式，形成了人才市場化流動機制。

　　從2015年開始，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，逐步實現(xiàn)經(jīng)理層100%市場化選聘，并在集團總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等關(guān)鍵崗位引入具有全球化管理經(jīng)驗的外部職業(yè)經(jīng)理人。

　　如今，“用業(yè)績說話”的考核文化已成為鄭煤機人的共識。員工收入高了，干勁兒也足了。

　　根據(jù)鄭煤機2023年財報數(shù)據(jù)，當年公司員工人均創(chuàng)收216.29萬元，同比增4.75%。

　　治理改革，提升“決策大腦”效率

　　人才的改革解決了創(chuàng)新發(fā)展的源頭活水，接下來的一系列治理改革，讓鄭煤機擁有了更加緊隨市場步伐的高效“決策大腦”。

　　2006年，鄭煤機進行了第一次混合所有制改革，改制為國有控股51%的有限責(zé)任公司;2008年12月，鄭煤機實施股份制改造，成為國有控股51%、12家社會投資機構(gòu)和26名自然人股東持股49%的股份有限公司，并完成了改制上市的關(guān)鍵一步。隨后，鄭煤機分別于2010年、2012年在A股、H股市場上市，為企業(yè)發(fā)展插上了資本翅膀。

　　2021年鄭煤機完成“二次混改”，引入戰(zhàn)略投資，實現(xiàn)了國資監(jiān)管從“管人管事管資產(chǎn)”向“管資本”為主的運營模式轉(zhuǎn)變，股東結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，企業(yè)體制和治理機構(gòu)進一步市場化，更有利于企業(yè)參與國際化競爭。

　　王永強說，治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變革后，以市場化方向和資本化思路突圍，由股東推薦董事，董事選舉產(chǎn)生董事長，完全按照公司法運作，是一種完全市場化和資本化的管理方式。

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革，向高端制造開疆拓土

　　機制、體制改革的同時，一場產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革也在鄭煤機同步進行。

　　從2015年，鄭煤機開始跨界轉(zhuǎn)型，探索開辟第二主業(yè)。

　　本著離開行業(yè)不離開專業(yè)的總體原則，鄭煤機選擇通過并購的方式進入同屬機械的汽車零部件領(lǐng)域，從資源驅(qū)動向科技創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型，從國內(nèi)業(yè)務(wù)到全球業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變，高起點、高標準切入汽車零部件制造行業(yè)。

　　王永強向記者介紹，經(jīng)過反復(fù)論證，鄭煤機確定了轉(zhuǎn)型的八項原則：要進入更大的領(lǐng)域;市場有一定的成長性;行業(yè)集中度不能太高;上下游不能是壟斷性行業(yè);以并購的方式進入;排名行業(yè)前三名;行業(yè)和企業(yè)對鄭煤機文化認可;企業(yè)團隊最好有行業(yè)的領(lǐng)軍人或潛在領(lǐng)軍人。

　　看準了汽車產(chǎn)業(yè)賽道的鄭煤機，在2016年以22億元收購美國貝恩資本下屬的亞新科6家汽車零部件企業(yè)。2017年，其又成功收購德國博世旗下起動機與發(fā)電機全球事業(yè)部，成為全球排名前三的汽車發(fā)動機和發(fā)電機公司。

　　歷時3年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型并購后，鄭煤機正式跨入萬億級別的汽車零部件市場，實現(xiàn)煤礦機械、汽車零部件雙主業(yè)驅(qū)動，擁有煤機、亞新科、索恩格三大制造業(yè)行業(yè)知名品牌。

　　智能化轉(zhuǎn)型，建成省內(nèi)第一家數(shù)字化燈塔工廠

　　與此同時，數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型也是鄭煤機產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的重頭戲。

　　鄭煤機自主研發(fā)智能控制、智能工作面裝備，推動煤礦綜采所使用的液壓支架、刮板機、采煤機向成套化、智能化轉(zhuǎn)型。所有生產(chǎn)數(shù)據(jù)實時傳輸工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，這些數(shù)據(jù)還能幫助企業(yè)改進生產(chǎn)。

　　2022年，河南省本土第一家數(shù)字化燈塔工廠——鄭煤機結(jié)構(gòu)件數(shù)字化示范工廠投產(chǎn)運營。工廠全面應(yīng)用智能化生產(chǎn)和物流設(shè)備，實現(xiàn)了全要素生產(chǎn)率的大幅提升。該項目也使得鄭煤機入選國家智能制造示范工廠揭榜單位、河南省智能制造標桿企業(yè)。

　　不斷深化的改革，為企業(yè)帶來澎湃動力。如今，作為全球規(guī)模最大的煤礦綜采裝備制造企業(yè)，鄭煤機在液壓支架領(lǐng)域創(chuàng)造了多項世界第一。鄭煤機的液壓支架在高端市場份額接近60%、處于全球先進水平，可謂“全球頂尖級隱形冠軍”。

　　作為A+H股上市公司，鄭煤機擁有28個生產(chǎn)研發(fā)銷售基地，遍布17個國家，員工1.6萬余人，擁有煤礦機械、汽車零部件和投資業(yè)務(wù)三個產(chǎn)業(yè)板塊。2023年，鄭煤機實現(xiàn)營業(yè)總收入364.23億元、同比增長13.67%，歸母凈利潤32.74億元、同比增長28.99%。2024年第一季度持續(xù)開門紅，鄭煤機營業(yè)總收入96.70億元、同比增長4.92%，歸母凈利潤10.42億元、同比增長33.08%。

　　不斷改革探索的鄭煤機，明確了藍圖：5年內(nèi)，實現(xiàn)深度智能化與國際化;未來10年至15年，轉(zhuǎn)型為以服務(wù)為核心，整合資源提供全壽命周期解決方案。在營收目標方面，2025年努力實現(xiàn)營收500億元，2030年沖刺千億元。

　　從綜采到智能開采，從生產(chǎn)到科技服務(wù)，從國內(nèi)到全球，鄭煤機的轉(zhuǎn)型升級之路無疑成為國企改革的典范和縮影，也是中國制造業(yè)不斷進步的真實寫照。